Aretha Franklin과 귀하의 직원들은 공통점이 무엇입니까? 둘 다 조금 필요해. 존경 일을 끝내는 것.
직원, 고객, 공급자, 배우자 및 친구들에게 조금 존경을 표하는 것만으로도 유치원에서 배워야 할 것으로 보입니다. 하지만 분명히 그럴 것 같지 않습니다.
바로 Paul Marciano의 당근과 스틱이 작동하지 않는 곳입니다. 직원 참여 문화 구축 RESPECT의 원칙이 나옵니다. 필자는이 책을 저자로부터 받았지만 서점에서 직접보고있었습니다.
경고의 말씀 : 당신은 다소 열정적 인 서평을 읽으려고합니다. 책을 읽으면서 나는 그 책이 말한 것에별로 놀라지 않았다. to 우리,하지만 그 책이 말하는 것 약 우리는 중소 기업 소유주로서 우리가 만드는 인상을
이 책의 저자는 누구이며 누가 읽을 것 인가
이 책에 대한 한 가지 큰 좌절감이있었습니다. 필요한 것 아마 읽지 않을 것이다. 그리고 누가 의지 자기들이 말한 모든 것에 동의 할 것이기 때문에 자기 머리 인형으로 오인 될 수도 있지만 실제로 읽는 위치에 있지는 않을 수도 있습니다. do 그것에 대해 아무것도.
그게 내 냉소적이야? 그것은 수 있습니다. 그러나 CEO가 최근 월 스트리트 및 BP 사태와 관련하여 만든 이미지에 대해 생각할 때 대 규모 또는 소규모 조직의 이사회가 당근과 막대기가 작동하지 않습니다. 요구되는 독서 및 고용 상태.
우리는 정말로이 연구가 그 존경의 작품을 찾기 위해 모든 연구가 필요 했습니까?
당근과 스틱 폴 마르시아 노 (Paul Marciano)의 삶에 몇 가지 중요한 순간이있었습니다 (웹 사이트와 트위터 @drpaulmarciano). 첫 번째 작업은 초기 직면 경험이었고, 신선하고 열정이 넘치고 열정적 인 마르시아노가 첫날에 나타 났으며 실제로 모든 사람들이 무시했습니다. 사실 그 사람을 고용 한 주인은 결코 나타나지 않았고 접대원은 자신이 누구인지 알지 못했고 어디에 앉아야하는지 물었을 때 누군가가 "그 사람이 저기 앉아 있었다"고 말했다.
두 번째로 중요한 순간은 임원 그룹이 직원의 동기에 대해 말하도록 요청한 순간이었습니다. 마르시 아노 (Marciano)가 직원들에게 동기를 부여하는 것에 대한 모든 이론과 연구를 시작하면서, 그는 간과되어 왔던 너무나 명백하고 심오한 것을 발견했습니다. 존중!
엄마가 가르쳐 주신 것을 잊어 버렸습니다.
이 책의 가장 큰 특징 중 하나는 Marciano가 지난 100 년 동안 우리가 사용하고 남용 한 모든 동기 이론에 대한 재검토를 신속하게 진행한다는 것입니다. "Human Motivation의 간략한 역사"를 읽는 것은 15 회의에서 경영학 학사 및 MBA 과정을 거의 거치지 않는 느낌을주었습니다. 그건 좋은거야. 프레드릭 테일러 (Frederick Taylor)의 과학적 경영이나 BF 스키너의 보강 및 처벌 이론을 패배시키는 대신, 마르시아 노는 그들에게 맥락을 제시한다. 그는 이러한 잘 문서화 된 이론이 우리의 산업 혁명에 기여하고 궁극적으로 우리가 항상 인간으로 알려진 것에서 약화시킨 방법을 설명합니다. 동기 부여는 짧지 만 완전한 참여는 영원합니다.
이 책의 약 3 분의 1은 관리자 / 사업주가 학교에서 배운 것을 복습하고 사실이라고 가정하는 데 전념합니다. 처음에 나는 Marciano가 단지 그 점에 도달하고 그의 RESPECT 모델에 대해 이야기하지 않은 이유를 궁금해했다. 그렇다면 마시 아노 (Marciano)가 이론을 따라갈 수있는 방법에 실질적인 이점이 있다는 것을 깨달은 다음 장기적으로 동기 부여가 효과가없는 이유를 설명합니다. 내가 79를 페이지에 올릴 즈음에, 그가 RESPECT 모델로 마침내 시작한 곳에서, 나는 듣기 위해 준비가되었다.
RESPECT 모델의 일곱 가지 요인
- 인식
- 있는 권한이
- 지지 의견
- 파트너 관계
- 기대
- 고려
- 믿어
나는 각각에 대해 설명하려고 생각했다. 그러나 나는 당신이 이미 각각의 의미를 정확히 알고 있다고 생각한다. 마르시 아노 (Marciano)가 많은 사람들이 놓친 세부 사항을 파헤치는 곳입니다. 그는 세부 사항이 어떻게 생겼는지 생각하게하는 장의 초반에 자체 평가를 포함합니다. 다음은 "권한 부여"장의 몇 가지 예입니다.
- 나는 정기적으로 직원들에게 그들이 어떻게 더 성공적으로 나가도록 도울 수 있는지 물어 본다.
- 가능한 한 많은 의사 결정 책임을 직원들에게 위임합니다.
- 나는 직원들이 자신의 기술을 확장하기 위해 지속적인 교육을 받아야한다고 주장한다.
- 나는 직원들이 교육 된 위험을 감수하도록 적극 권장합니다.
- 나는 직원들에게 제한적인 정책을 제거하거나 변경하는 것에 대한 제안을 요청합니다.
이들은 당신이 당신의 사업에서 연습 할 수있는 실제 행동의 환상적인 척도입니다. 더 이상 직원의 참여를 신비롭고 불투명 한 것으로 취급 할 필요가 없습니다. 직원 설문 조사를 통해보다 매력적인 환경을 조성하는 방법에 대해 궁금해 할 필요가 없습니다. 여기 괜찮아. 당근과 막대기가 작동하지 않습니다.. 자신과 직원을 위해 복사본을 만들어 2011에 대한 이러한 이론을 실천하십시오.
